Глава 1: Стратегическое позиционирование УЗ – это не ИТ-проект
1.1 Почему большинство проектов УЗ терпят неудачу?
За последние два десятилетия бесчисленное количество предприятий попыталось внедрить управление знаниями, однако уровень успеха составляет менее одной-трети. Коренные причины неудач часто понимаются неправильно – многие винят «плохие системы» или «перегруженных работой сотрудников». Но более глубокий анализ выявляет четыре истинные причины неудач.
Во-первых, отсутствие стратегических связей. УЗ рассматривается как "приятный--проект", а не как стратегическая инициатива, направленная на решение основных проблем бизнеса. Когда давление со стороны бизнеса возрастает, проекты УЗ часто сокращаются в первую очередь.
Во-вторых, отсутствие механизмов управления. Нет ясности относительно того, кто несет ответственность за качество знаний, какова частота и стандарты обновления знаний или как следует проверять и пересматривать знания. В результате получается база знаний, заполненная не-качественной, устаревшей или даже неверной информацией.
В-третьих, несогласованные стимулы. Сотрудники оцениваются по тому, «ввели ли они знания», а не «были ли знания эффективно использованы повторно». Это приводит к тому, что базы знаний заполняются «мусорными документами», введенными только для того, чтобы выполнить квоты, в то время как действительно ценный опыт оказывается похороненным.
В-четвертых, отсутствие приверженности руководства. Генеральные директора и руководители говорят, что «знания важны», но никогда серьезно не обсуждают УЗ на стратегических встречах и никогда не моделируют обмен знаниями через свое собственное поведение. Сотрудники наблюдают за этим и, естественно, тоже не воспринимают это всерьез.
1.2 Позиционирование УЗ как основного стратегического потенциала
Успешная практика УЗ показывает, что УЗ должно быть напрямую связано с основными стратегическими целями предприятия. Для автомобильных предприятий возможны три типичные модели стратегических связей.
Во-первых, это связь со стратегией качества. Предприятие может поставить перед собой такую цель: "Наша цель — сократить-затраты на послепродажную гарантию на 30 % в течение трех лет. Одним из ключевых путей достижения этой цели является повышение-уровня ремонта с первого раза, а предпосылкой для повышения уровня-починки с первого раза является создание комплексной базы знаний о случаях ремонта". Когда УЗ напрямую служит измеримой цели в области качества, оно становится скорее обязательным, чем факультативным.
Во-вторых, это связь со стратегией затрат. Предприятие может заявить: «Наша цель — стать лидером отрасли по затратам. Один из ключевых путей достижения этой цели — устранение потерь от повторяющихся работ по проектированию и повторяющихся затрат-на решение проблем, что требует системы управления знаниями в области НИОКР». Любое избежание повторных ошибок напрямую приводит к ощутимой экономии средств.
Третий – это связь с инновационной стратегией. Предприятие может заявить: «Наша цель — сократить циклы разработки новых автомобилей на 20%. Одним из ключевых путей достижения этой цели является повторное использование знаний в разных-программах, для чего требуются записи проектных решений и базы знаний FMEA».
Когда УЗ становится «необходимым путем» к достижению стратегических целей, а не «дополнительным дополнением», оно может обеспечить устойчивые инвестиции в ресурсы и постоянное внимание организации.
1.3 Три уровня зрелости УЗ
Зрелость управления знаниями на автомобильных предприятиях можно разделить на три последовательных этапа.
Первый этап называется «Реактивный». На этом этапе УЗ фрагментирован и пассивен. Предприятие в значительной степени полагается на нескольких «технических специалистов» с личным опытом, а документы разбросаны по персональным компьютерам, общим дискам и группам WeChat. Проблемы и решения обсуждаются временно, когда они возникают, а потом быстро забываются. Новые сотрудники могут приобретать знания только с помощью методов «ученичества», что неэффективно и концентрирует риск.
Второй этап называется «Систематический». На этом этапе на предприятии налажены процессы и системы, а знания хранятся в структурированных форматах. Сотрудники знают, где искать знания, но еще не сформировали привычку активно делиться ими. Качество контента в базе знаний существенно различается – некоторые записи очень полезны, а другие устарели или неверны. КМ по-прежнему рассматривается как «дополнительная работа».
Третий этап называется «Встроенный». На этом этапе УЗ полностью внедряется в бизнес-процессы, становясь обязательным действием, которое «должно быть выполнено» – так же естественно, как оформление наряда на работу. Вклад и повторное использование знаний оцениваются количественно и включаются в оценку эффективности. Знания действительно становятся основным активом предприятия. Новые сотрудники растут очень быстро, частота повторения проблем чрезвычайно низка, а способность к организационному обучению становится источником конкурентного преимущества.
Предприятиям необходимо честно оценить, на каком этапе они находятся в настоящее время, и соответствующим образом разработать дифференцированные дорожные карты улучшений, а не слепо копировать лучшие практики.
---
Глава 2: Система управления знаниями – кто несет ответственность за знания?
2.1 Три модели организации УЗ
В зависимости от размера и зрелости предприятия существует три варианта организационных моделей управления знаниями.
Первая — децентрализованная модель. Каждое бизнес-подразделение управляет своим собственным УЗ, а штаб-квартира обеспечивает только методологическое руководство и инструментальную поддержку. Эта модель подходит предприятиям с более высокой зрелостью УЗ, где отделы уже обладают высокой осведомленностью и возможностями в области УЗ.
Вторая – централизованная модель. Создается центральный офис УЗ, отвечающий за разработку системы, установление стандартов, организацию обучения и продвижение культуры. Эта модель подходит предприятиям, находящимся на этапе запуска, где необходимы сконцентрированные усилия, чтобы прорваться и быстро создать фундаментальные возможности.
Третья — гибридная модель. Центральный офис отвечает за разработку платформы и настройку стандартов, а бизнес-подразделения отвечают за качество контента и обновления. Это идеальный выбор для большинства предприятий, сочетающий единообразие с профессиональной автономией подразделений.
2.2 Ключевые роли и обязанности
Полноценная система управления знаниями требует четырех ключевых ролей.
Первой ролью является Комитет УЗ, состоящий из руководителей различных бизнес-подразделений. В их обязанности входит утверждение стратегии управления знаниями, координация межведомственного распределения ресурсов и разрешение споров о владении знаниями.
Вторая роль — это Отдел УЗ, специализированная группа. В их обязанности входит эксплуатация и обслуживание системы, установление стандартов, организация обучения, продвижение культуры, а также мониторинг и отчетность по ключевым показателям эффективности.
Третья роль — эксперты по предметной области. В каждой технической или бизнес-области назначьте одного или двух старших экспертов «хранителями знаний» для этой области. Их основная обязанность — проверять качество и точность записей знаний в своей области, обеспечивая надежность базы знаний.
Четвертая роль — «Вкладчики знаний». Каждый сотрудник является потенциальным источником знаний. Их основная обязанность состоит в том, чтобы выявить «знания, достойные документирования» в их повседневной работе и ввести их в систему, используя стандартизированные форматы.
2.3 Три линии защиты управления качеством знаний
Первая линия защиты — это-ввод по шаблону. Хорошо-шаблоны заявок помогают участникам предоставлять структурированную,-качественную информацию из источника. Хорошие шаблоны могут значительно снизить затраты на последующую проверку и редактирование.
Вторая линия защиты – экспертная оценка. Прежде чем каждая запись знаний будет публично опубликована, она должна пройти проверку хотя бы одним экспертом в предметной области. В обзоре основное внимание уделяется трем измерениям: точности, полноте и однозначности выражения.
Третья линия защиты — это цикл обратной связи по использованию. После публикации записей знаний пользователи могут оценивать, комментировать и дополнять их. Записи с низким рейтингом автоматически попадают в очередь «ожидающих повторного-обзора», где эксперты в предметной области повторно оценивают их достоверность.
---
Глава 3: Культура обмена знаниями – как сделать так, чтобы люди захотели поделиться?
3.1 Психологические барьеры для обмена знаниями
Люди не желают делиться знаниями не потому, что они «эгоистичны», а из-за ряда глубоких-психологических барьеров.
Первый барьер – это нехватка времени. Многие сотрудники искренне думают: «Я даже свою работу закончить не могу. Как мне найти время на написание документации?» Если вклад знаний воспринимается как дополнительное бремя, мало кто будет делать это активно.
Второй барьер – это озабоченность ценностями. Некоторые старшие сотрудники беспокоятся: "Если я поделюсь всем своим трудом-заработанным опытом, уменьшится ли моя незаменимость? Уменьшится ли моя ценность?" Хотя эта обеспокоенность может быть не совсем рациональной, на практике она очень распространена.
Третий барьер – это забота о качестве. «Что, если я допущу ошибку в том, что пишу, и все это увидят? Насколько это будет неловко? Повлияет ли это на мою профессиональную репутацию?»
Четвертый барьер – неопределенный доход. «Я поделился таким большим количеством знаний, но никто не поблагодарил меня и не дал мне никакой пользы. Так почему же я должен продолжать делиться?»
3.2. Дизайн стимулов: от «наказания за нераспространение» к «вознаграждению за обмен»
Эффективные механизмы стимулирования должны включать как экономические, так и не-экономические стимулы.
Что касается экономического стимулирования, рекомендуется включать вклад знаний и их повторное использование в системы оценки эффективности с весом от 10% до 15%. Создайте системы баллов за вклад в знания, в которых баллы можно будет обменять на бонусы, возможности обучения или материальные подарки. Учредить ежегодный «Главный приз за знания» с бонусом, потенциально эквивалентным зарплате за несколько месяцев, чтобы обеспечить достаточный стимулирующий эффект.
Что касается не-экономических стимулов, создайте «Зал славы знаний», в котором будут размещаться фотографии и истории лучших специалистов, ежегодно вносящих вклад в знания, широко представленные в компании. Сделайте объем вклада знаний важным бонусом в обзорах продвижения. Старшие руководители должны публично назвать и поблагодарить тех, кто предоставил знания. Это общественное признание является мощным мотивирующим фактором.
3.3 Моделирование лидерства: культура начинается сверху
Культурная трансформация должна начинаться с самого высокого уровня. Если лидеры не изменят свое поведение, бесполезно просить рядовых сотрудников измениться.
Конкретные практики включают три аспекта. Во-первых, генеральный директор лично использует базу знаний. На внутренних собраниях генеральный директор может сказать: «Я нашел в базе знаний отличный кейс, связанный с этой проблемой. Позвольте мне поделиться им со всеми». Такое поведение несет гораздо более мощный сигнал, чем сотни политических документов.
Во-вторых, руководители выступают в качестве поставщиков знаний. Например, вице-президент по разработке может взять на себя обязательство публиковать не менее одной-углубленной технической статьи или обзора программы в квартал. Когда сотрудники видят, что даже вице-президенты старательно пишут записи о знаниях, у них нет оправдания не делать этого.
В-третьих, создайте «моменты знаний» на собраниях. Посвятите первые пять минут каждого собрания отдела обмену «самым ценным открытием недели». Это служит одновременно возможностью распространения знаний и действием, укрепляющим нормы обмена знаниями.
3.4 Технические инструменты для снижения барьеров совместного использования
Технологии должны снижать сложность обмена, а не увеличивать бремя. Стоит принять на вооружение три эффективных технических инструмента.
Первый — голосовой-в-текстовый ввод. Позвольте сотрудникам диктовать свой опыт и открытия с помощью голоса, при этом система автоматически расшифровывает и выполняет предварительное структурирование. Это намного быстрее, чем печатать, и лучше соответствует естественным шаблонам мышления.
Второе — плагины для браузера. Сотрудники могут одним нажатием-автоматически сохранять и архивировать высококачественные-сторонние статьи, технические блоги и отраслевые отчеты, с которыми они сталкиваются в повседневной работе, в базе знаний предприятия, при этом ссылки на источники автоматически записываются.
Третий — автоматическое извлечение метаданных. Система автоматически извлекает ключевые слова из содержимого документа и интеллектуально отображает существующие соответствующие записи знаний, что значительно снижает нагрузку на ручное добавление тегов.
---
Глава 4: Операции УЗ и постоянное улучшение
4.1 Управление жизненным циклом знаний
Знания, как и живые организмы, имеют полный жизненный цикл. Этот жизненный цикл включает семь этапов: создание, проверка, публикация, использование, обратная связь, обновление и, наконец, архивирование или списание.
Основная ответственность за операции по управлению знаниями заключается в обеспечении того, чтобы каждая запись знаний находилась в правильном состоянии жизненного цикла. Очень важна регулярная «очистка знаний»: удаление устаревших знаний, объединение повторяющихся записей знаний и обновление знаний, которые по-прежнему ценны, но частично-устарели-.
4.2 Структура ключевых показателей эффективности
Эффективность управления знаниями можно измерить по трем измерениям.
Первое измерение — это показатели работоспособности, включая общее количество записей в базе знаний, количество новых записей в месяц и средний показатель качества записей. Эти показатели отражают масштаб и качество базы знаний.
Второе измерение — это показатели использования, включая количество поисковых запросов в месяц, количество просмотров знаний в месяц и частоту использования знаний на душу населения. Эти метрики отражают, действительно ли база знаний используется сотрудниками или стала просто украшением.
Третье измерение — это показатели результатов, в том числе то, насколько-сократилось время решения проблем за счет повторного использования знаний, насколько уменьшилось количество повторных проблем и насколько сократилось время адаптации новых сотрудников. Это наиболее важные показатели, поскольку они напрямую отражают ценность УЗ для бизнеса.
4.3 Ежегодный аудит управления знаниями
Ежегодно проводить аудит управления знаниями. Содержание аудита включает в себя: оценку общего качества активов знаний, достаточно ли охвата, активно ли использование и какую ценность для бизнеса было создано. По результатам проверки разработать планы улучшений на предстоящий год. Это похоже на финансовый аудит – периодическую инвентаризацию «нематериальных активов», известных как знания.
Глава 5: От проекта к возможностям – важнейшие факторы успеха
Ниже кратко изложены шесть важнейших факторов успеха трансформации УЗ на автомобильных предприятиях.
Во-первых, стратегическое выравнивание. УЗ должно быть напрямую связано с основной бизнес-стратегией предприятия. Если УЗ не может ответить на вопрос «Как это помогает нам достичь наших бизнес-целей?» ему будет трудно обеспечить устойчивые ресурсы и поддержку.
Во-вторых, правильное управление. Кто несет ответственность за знания, должен быть четко определен, с четкими определениями ролей и бизнес-процессов. КМ без управления – это как дорога без правил дорожного движения – она быстро превращается в хаос.
В-третьих, эффективные стимулы. Мотивация сотрудников «желать делиться» должна быть сильнее, чем сопротивление обмену. Это требует тщательно продуманного сочетания экономических и не-экономических стимулов.
В-четвертых, приверженность руководства. Старшие менеджеры должны не просто «говорить», что знания важны, но и демонстрировать их действиями – лично используя базу знаний, лично внося записи о знаниях.
В-пятых, технология, подходящая-для-цели. Инструменты должны быть легкими, простыми в использовании и легко интегрироваться с существующими рабочими процессами. Инструменты, увеличивающие нагрузку, обречены на отказ.
В-шестых, устойчивые операции. УЗ – это не проект с датами начала и окончания, а организационные возможности, требующие долгосрочной-работы и постоянного совершенствования. Предприятиям необходимо набирать специальные команды и выделять на эти цели текущие бюджеты.
Когда эти шесть факторов присутствуют одновременно, УЗ действительно может превратиться из «проекта» в «возможность», став органичным компонентом основной конкурентоспособности предприятия.
---
Краткое описание системы содержания пяти-статей
Пять статей, приведенных выше, вместе представляют собой полную систему контента для управления знаниями в автомобильной промышленности. Темы и основные направления каждой статьи следующие:
Первая статья посвящена управлению знаниями в области НИОКР, при этом основное содержание сосредоточено вокруг трех механизмов: записей проектных решений, базы знаний FMEA и диаграммы влияния изменений.
Вторая статья посвящена производству и управлению качеством. Основное содержание статьи включает три решения: граф знаний по кодам неисправностей, быстрая помощь и экспертная сеть, а также замкнутая-обратная связь по аномалиям качества.
Третья статья посвящена после-продажам и поддержке клиентов. Основное содержание статьи включает три возможности: интеллектуальную помощь в диагностике, библиотеку примеров ремонта Living и удаленную совместную работу экспертов.
Четвертая статья посвящена управлению цепочками поставок и закупками, а ее основное содержание охватывает три механизма: карту знаний поставщиков, управление знаниями для совместной разработки и базу знаний по предупреждению рисков.
Пятая статья посвящена стратегии и культуре управления знаниями на-уровне предприятия. Основное содержание этой статьи касается проектирования системы управления, создания механизмов стимулирования, методов культивирования культуры и механизмов устойчивой деятельности.
Каждую статью можно публиковать независимо в виде колонки, публиковать последовательно в виде серии или интегрировать в технический документ по управлению отраслевыми знаниями.